In jeder arbeitsteiligen Organisation gibt es sie: Schnittstellen. Darunter versteht man Transferpunkte, die zwischen einzelnen Personen, Abteilungen, Geschäftsbereichen oder Unternehmen existieren können. Eine weitere Unterscheidung trifft man zwischen betriebsinternen und betriebsexternen Schnittstellen. Das Prinzip der Arbeitsteilung ist untrennbar mit dem Vorhandensein von Schnittstellen verbunden. Allgemein geht man davon aus, dass durch Arbeitsteilung eine höhere Effizienz und Qualität erzielt wird, als wenn ein komplexer Arbeitsvorgang alleine von einer einzelnen Person erledigt wird. Allerdings geht ein Vorgang, der durch mehrere Hände wandert, zwangsläufig auch mit Informationsverlusten einher. Es ist davon auszugehen, dass in den meisten Unternehmen die größten Optimierungspotenziale nicht innerhalb einzelner Abteilungen oder Bereiche liegen, sondern an den Übergabepunkten dazwischen. Aber weshalb kann eine Interne Revision beim Thema Schnittstellenoptimierung unterstützen?
Eine Interne Revision erbringt nach einschlägiger Definition unabhängige und objektive Prüfungs- und Beratungsdienstleistungen, welche darauf ausgerichtet sind, Mehrwerte zu schaffen und die Geschäftsprozesse zu verbessern. Diese Definition lässt erkennen, dass eine sorgfältig arbeitende Revisionsfunktion das Thema Schnittstellen nicht außer Acht lassen darf. Um erkennbare Mehrwerte zu generieren, kann die Interne Revision also ganz gezielt für eine Schnittstellenprüfung und deren nachfolgende Optimierung eingesetzt werden. Hierbei ist von Vorteil, dass eine Interne Revision in der Regel nicht in operative Prozessabläufe der Organisation integriert ist, sondern als unternehmensinterne Überwachungsinstanz prozessunabhängig agiert. Dabei erfolgt die Prüfung und Beratung aus dem Blickwinkel eines unabhängigen Dritten, der auf diese Weise einer möglichen „Betriebsblindheit“ entgegenwirken kann. Damit die Probleme bei Schnittstellen erkannt und eine Optimierung erzielt werden kann, muss die Interne Revision strukturiert vorgehen.
Vor Aufnahme der Tätigkeit ist der zu optimierende Schnittstellenbereich einzugrenzen. Hier empfiehlt es sich, den Schwerpunkt auf eine einzelne Abteilung zu legen, zum Beispiel auf das Rechnungswesen oder die Personalabteilung. Im ersten Schritt erfolgt eine Analyse der Ist-Prozesse der ausgewählten Abteilung, stets flankiert von der Suche nach internen und externen Schnittstellen. Um zu einem späteren Zeitpunkt die Schnittstellen-Effizienz zu erhöhen ist es unabdingbar, dass der Gesamtprozess im Detail analysiert und ein Soll-Prozess festgelegt wird. Dabei wird ein möglichst hoher Grad der Standardisierung angestrebt. Bei Prozessen der Verwaltung, die in einer hohen Anzahl vorkommen, dürfte eine solche Standardisierung möglich sein. Schwieriger ist es bei Arbeitsabläufen, die nicht häufig genug anfallen oder die zu variabel sind und Flexibilität erfordern.
Unter optimalen Bedingungen sind Schnittstellen klar abgegrenzte, aufeinander aufbauende Elemente eines definierten und strukturierten Arbeitsablaufs. Dabei wird jeder Vorgang in einem klar definierten Zustand übernommen und mit einem klar definierten Ergebnis an die übernehmende Stelle übergeben. Aber auch bei Arbeitsvorgängen, die nur eingeschränkte Standardisierungsmöglichkeiten bieten, gibt es Prinzipien für Schnittstellen. Auch hier sollten die Arbeitsvorgänge abgeschlossen sein, also einen bestimmten Zustand erreicht haben. Ein weiteres Prinzip ist die geordnete Übergabe. Hierbei können Formulare, Tabellen oder Checklisten helfen. Grundsätzlich ist eine Minimierung der Anzahl von Schnittstellen anzustreben, da es in der Regel sinnvoller ist, mit wenigen Prozessschritten zu arbeiten, als den Prozess auf zu viele Teilschritte zu unterteilen.
Ein nicht zu unterschätzender Faktor für das Funktionieren von Schnittstellen sind die zwischenmenschlichen Beziehungen zwischen den Beteiligten. Für eine gute Übergabe ist es daher vorteilhaft, wenn beide Seiten gemeinsam für diesen Schritt verantwortlich sind und zu dieser Verantwortung stehen. Es sollte immer berücksichtigt werden, dass eine rein organisatorische Prozessoptimierung möglicherweise nicht ausreichend ist, sofern das Problem im zwischenmenschlichen Bereich liegt. In diesem Fall ist es notwendig, eine Klärung des Konfliktes anzustreben, bei der die Interne Revision als eine objektive Instanz gute Dienste leisten kann.
Im Ergebnis endet das Revisionsprojekt zur Schnittstellenoptimierung mit einer schriftlichen Berichterstattung, in der die Lösungsansätze beschrieben und Handlungsempfehlungen ausgesprochen werden. Im Idealfall generiert die Interne Revision dabei Mehrwerte, in dem sie Unterstützung bei der Erstellung der erforderlichen Schnittstellendokumentation leistet. Die Entscheidung zur Umsetzung der Empfehlungen verbleibt jedoch stets bei den gesetzlichen Vertretern oder Führungskräften der Organisation.
Die Optimierung von Schnittstellen erfordert ein gewisses Maß an praktischer Erfahrung mit vergleichbaren Projekten. Insofern kann es sinnvoll sein, ein solches Revisionsprojekt im Zuge des Outsourcings auf einen externen Dienstleister zu übertragen. Diese Möglichkeit besteht selbstverständlich auch für Organisationen, die keine eigene Interne Revision eingerichtet haben.
Ulf Werheit, Certified Internal Auditor (CIA), U.WERHEIT@SOLIDARIS.DE
Schwerpunkte bei der Solidaris Unternehmensgruppe
- Beratung von Organisationen im Gesundheits- und Sozialwesen, insbesondere bei Fragen aus dem Bereich Corporate Governance
- Begleitung von Organisationen bei der Schaffung und Etablierung von internen Revisionsstrukturen
- Durchführung der (externen) Internen Revision im Rahmen des Outsourcings
- Beratung bei Fragen rund um interne Kontrollsysteme und Risikomanagementsysteme
- Planung und Durchführung von Sonderuntersuchung bei Verdacht auf dolose Handlungen (Fraud-Investigation)
- interne und externe Referententätigkeit zum Thema Corporate Governance