Interviewpartner: Stephan Mauer
Funktion: Geschäftsführer
Unternehmen: Mauer Unternehmensberatung GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Website: http://www.mauer-wpg.com
Beschreiben Sie kurz Ihr Unternehmen. Welche Zielgruppe sprechen Sie hauptsächlich an?
Wir sind ein mittelständisches Beratungs- und Prüfungsunternehmen mit einem Team aus Wirtschaftsprüfern, Steuerberatern, CIAs, CISAs und Ingenieuren. Wir prüfen und beraten größere und große mittelständische Unternehmen in den Bereichen interne Revision, IT-Revision, Compliance-Management und Risikomanagement. Daneben führen wir klassische WP-Tätigkeiten durch, wie Jahres- und Konzernabschlussprüfungen (HGB/IFRS) sowie Unternehmensbewertungen, gutachterliche Stellungnahmen, Restrukturierungs- und Sanierungsberatung.
Was bedeutet Corporate Governance für Sie?
Corporate Governance bedeutet für uns die Organisation von guter Führung und Kontrolle in Unternehmen. Hierzu zählen wir alle Systeme und Prozesse in einer Organisation, die die Kommunikation und Koordination zwischen den einzelnen Corporate Governance Elementen wie Geschäftsleitung und Aufsichtsrat, Risikomanagement, Interne Revision, Abschlussprüfung, Internes Kontrollsystem, Compliance Management System betreffen.
Welchen Umsetzungsgrad sehen Sie derzeit bei deutschen Unternehmen und in welchen Bereichen besteht noch akuter Handlungsbedarf?
Es fällt auf, dass zumindest das Bewusstsein für die einzelnen Problematiken vor allem im Bereich Compliance und Risikomanagement zugenommen hat. Häufig fehlt es jedoch an einer wirtschaftlichen und wirksamen Zusammenführung und Koordination der einzelnen Teilbereiche wie z.B. Interne Revision, IT, IKS, Risikomanagement und Compliance. Diese einzelnen Bereiche arbeiten oft nebeneinander her und nicht in einem koordinierten Miteinander.
Können Sie im Rahmen Ihrer Beratungs- und Prüfungstätigkeit deutliche Unterschiede in den einzelnen Branchen oder aufgrund der Unternehmensgröße im Bereich Corporate Governance feststellen?
Generell gibt es hochregulierte und weniger regulierte Branchen. So ist etwa im Pharmabereich oder in der Automobil- bzw. Luftfahrtbranche ein engmaschiges Kontrollnetz zwischen Lieferant, Kunde und ggf. Aufsichtsbehörde gegeben. Dies sollte zumindest ein gewisses Level an internen Kontroll- und Risikomanagementaktivitäten zumindest in den operativen Bereichen mit sich bringen. Ansonsten haben generell Unternehmen mit Beiräten oder Aufsichtsräten häufig auch eine verbesserte Führungs- und Kontrollkultur im Unternehmen. Ob deren Wirkungsgrad wiederum ausschließlich von der Unternehmensgröße abhängig gemacht werden kann, wage ich zu bezweifeln. Vielmehr kommt es auf die Kompetenz und die Integrität der handelnden Personen an.
Corporate Governance – Compliance – Risikomanagement: Themen, die gemeinsam im Unternehmen betrachtet werden müssen oder lieber in getrennter Verantwortung bleiben sollen?
Das Managen von Compliance Risiken ist Teil eines umfassenden unternehmensweiten Risikomanagements. Damit Compliance Risiken wirksam überwacht und gesteuert werden, ist grundsätzlich ein übergeordneter Risikomanagementansatz erforderlich. Das Risikomanagement in dieser ganzheitlichen Betrachtung ist wiederum integraler Bestandteil guter Corporate Governance.
Was war das spannendste Projekt, das Sie/Ihr Unternehmen in den letzten 12 Monaten in Angriff genommen haben?
Wir haben einen großen Fraud-Sachverhalt bei einem größeren mittelständischen Automobilzulieferer mit rd. 1.100 Mitarbeitern sowie rd. 200 Mio. Euro Umsatz in Bezug auf dessen Lieferanten und Kundenbeziehungen mit aufgedeckt und aufgearbeitet. Nachdem Schadensersatzforderungen in Millionenhöhe resultierten, sind wir nunmehr beauftragt, die komplette IKS- und Compliance Management Struktur der betroffenen Unternehmensgruppe professionell aufzustellen. Das Projekt lief über einen Zeitraum von ca. 4 Monate.
Ferner haben wir innerhalb von 2 Monaten in einem der größten Krankenhäuser der Maximalversorgung in Deutschland mit rund 600 Mio. Euro Umsatz im Hinblick auf die Reporting- und Controllingstruktur einer bedeutsamen zentralen Abteilung, die Prozesse des Medizincontrollings, des Patientenmanagements und des Abrechnungsprozesses reorganisiert und optimiert.
Die Einführung eines Compliance Management-Systems bei einer Non-Profit-Organisation mit rd. 120 Mio. Einnahmen und anschließender Übernahme des Compliance Management Beauftragten war sicherlich auch ein spannendes Projekt in diesem Jahr.
Ein kurzes Statement zum Schluss
Die Bedeutung einer gut aufgestellten Internen Revision kann nicht hoch genug angesiedelt werden.